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迅雷十年反思做个等待爆发的慢公司

发布时间:2020-01-15 00:22:32 阅读: 来源:点钞机厂家

下一个10年,拥有海量用户、但在商业上被束住手脚的迅雷,又该如何破局“比上不足、比下有余”的现实尴尬?在这个时间节点上,其掌门人邹胜龙,有着怎样的反思和感悟?

互联网里有一个相当出名的慢公司:豆瓣,和很多公司不同,豆瓣一直给人“慢悠悠”的发展之感,似乎也不太喜欢赶时髦,有时候还做一点外人看不太懂的东西(比如阿尔法城)。豆瓣的用户发展也不快,直到前年和腾讯合作了一把以后,用户量的增长才开始提速。豆瓣的创始人杨勃也给人一种很沉稳的形象,慢条斯理,也不张扬。

从这个角度出发,其实迅雷有点像豆瓣,走的不是一条快增长的道路。行业内,邹胜龙也不是一个到处张扬的创始人,一直到IPO失败,邹也没想过要怎么去和媒体沟通。这是一个信奉技术为王、产品说话的人,有着很强的“工程师思维”。

但从这篇访谈中可以看到,邹胜龙的慢,和杨勃的慢其实还是有本质的不同。杨勃是真心不想快,但邹胜龙显然志不在此。

一个企业,大致有三个互相紧扣的环:目标、战略和战术。目标上,邹胜龙和杨勃一样,都有一个很大的梦想,试图去做一个服务很多人的公司(未必是利润率最高的公司),战术上,迅雷和豆瓣也差不多,基本属于慢慢推进产品的数字公司。

但在战略的考虑上,杨勃就是典型的不急不躁,而邹胜龙之所以反思的原因就在于:他嫌自己慢了,因为企业毕竟10年了。

时机这个要命的东西一直在困扰着迅雷。迅雷有正确的事可以做,也有正确的人可以去做,但似乎就是未能在正确的时间点上做。不过,细细究来,时机问题分为两种。其一是不可测的(或者说超出自己可测范围的),这里面有一定的运气成分,比如迅雷IPO事件。但另外一种,其实是可测的,或者说一种判断。这属于一种战略层面的东西,一般埋头做事就有可能丧失这种战略判断力:不见树林。

迅雷的Mission(目标)谈不上对不对:做数字发行,然后稍许垂直一点:视频发行。但Mission并非Strategy(战略)。

Mission放在那里,你可以一步一步慢慢熬,但Strategy则要结合客观大势,借势而为。如果说迅雷有些平庸的话,它就是在目标、战略、战术这三个互相扣连的环节上缺了战略这一环。

迅雷能不能改变?说难也不难。按照邹胜龙的说法,他和他的创业伙伴牢牢地控制着这家公司,创始人的个性已经决定了这个公司的个性。好在邹胜龙幡然醒悟,意识到了个人性格对企业的影响以及企业的某些短板,已经开始去做一些积极的改变;消极点的做法是,即便邹胜龙顺着自己的个性慢慢来,以工程师的姿态对现有3.7亿的用户深耕细“磨”,也能培育出一批数量足量大、粘度高的用户来,毕竟它已经度过了靠风险投资喂奶的阶段。

所以,无论是快还是慢,迅雷都存在极大的爆发机会,从这个意义上出发,做一个等待爆发的慢公司,其实也没什么不好。 据《商界评论》

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