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汇睿资本沈敬武波司登和永辉背后的投资家

发布时间:2020-02-11 07:55:13 阅读: 来源:点钞机厂家

沈敬武八年的PE生涯,大可浓缩成三个关键词:汇丰直投、波司登、永辉超市。他2005年加入汇丰直投,一年半后投资波司登;之后他升任大中华区主管;2007年,他主导投资永辉超市(),这个项目倾注了他最多心血——熟悉他的人都知道,跟他聊天时,“永辉”这个词出镜率极高。

2010年底,汇丰直投自汇丰银行中独立出来,更名为汇睿资本。2012年4月底,汇睿资本获投中集团2011年度最佳投后服务团队奖,沈敬武回到他的出生地上海领奖。

波司登从功能型转向时尚型的推动人

2005年,波司登选择私募基金时,在PE业中可谓傲视群雄。根据上市时的数据,它在2005财年(2005.4-2006.3)的销售额和利润,分别约为37亿元和5亿元人民币。2006年,它和旗下子品牌在羽绒服的市场占有率高达40%。

当时的汇睿资本没在中国内地做过任何大项目,而沈敬武10岁时就离开上海去香港生活,也不算对内地“门清”的人。但最终,波司登董事长高德康选择了他和汇睿。对此,沈敬武解释:“那时,只要你有诚意,企业家觉得你可以合作,你对资本市场有一定认知,可能就够了。”

沈敬武和高德康谈合作时,几乎没有涉及到企业运营。强势如高德康,哪里需要一个外行来出主意怎么做好企业,他只需要汇睿资本协助企业上市而已。

那时的沈敬武也不急着“投后服务”。他这时就意识到,汇睿资本投资项目的规模一般在5000万美元之上,符合这一要求的标的企业并不缺钱,或者虽需要钱但不乏其他选择。也就是说,这些企业并不求着私募投资,双方是非常对等的关系。

沈敬武在协助波司登上市的同时,经过反复调研后提出,波司登的市场份额如此之高,让企业进一步成长的最好方式,是从功能型羽绒服到时尚型羽绒服转型,后者能为波司登获得更多年轻客户的青睐,且价格更有上升余地。

这一设想跟高德康一拍即合。波司登2007年10月上市,随后这一转型提上日程。从广告语放弃“中科纳米防蛀防油”,到设计师团队加入各种新鲜血液,到最后一线卖羽绒服的店员都换成年轻人。

汇睿资本2006年投资波司登,当年波司登的毛利为38%;2011年,波司登的毛利是47%。这期间,羽绒服的原材料价格飞涨、门店租金、人力资本年年递增,沈敬武指出,如果波司登没有选择转型,恐怕其售价涨幅跑不赢成本。

永辉超市的投资人

汇睿资本2007年投资永辉超市,双方几乎是“一见钟情”。但到2008年,永辉超市进行第二轮融资时,由于国家对外资投零售行业限制很多,其董事长张轩松直接对沈敬武表示,想找其他内资背景的投资机构或者直接IPO。

2007年时,张轩松虽然接受了汇睿资本第一轮投资,但他并非百分百满意。当时沈敬武给他一份报告,这份报告是尽职调查的结果,并提出一些建议。张轩松接过报告,说报告不错,我们会考虑的。但是就到此为止。

沈敬武还有第二次、第三次建议。终于,张轩松认为,这个人和汇睿资本真的想帮他来做好永辉超市的。

永辉超市跟其他机构接洽时,正是国内银根缩紧,A股市场表现不佳。到2008年9月份美国金融海啸爆发,张轩松和总经理张轩宁跟汇睿资本签订了第二轮投资协议。

此后,沈敬武打铁趁热,为永辉超市引入“标杆管理”和品类管理的理念,并和公司管理层致力推行这一理念。

所谓“标杆管理”,比如在永辉超市,各门店的指标肯定不一样,在考虑面积因素后,可能A门店的生鲜损耗率最低,B门店的食品用品的销售额最高,C门店的服装利润最高。那么企业家应该先了解原因,再将A门店的生鲜、B门店的食品用品、C门店的服装,作为体系内的标杆,并成为新的营运标准,其他门店都要向其靠拢。这些执行后,整个集团的门店都可以提升。

在这个过程中,张轩松兄弟雄心愈壮:永辉超市主打生鲜,之前瞄准的竞争对手是农贸市场,追求亦不过是做比农贸市场更好的超市;现在他们想的是“我为什么不向世界上最好的超市靠拢,做全国性超市呢”?

同时,永辉超市的营业额超过100亿,因此永辉超市可以去跟各大快消品的总部坐在谈判桌上谈合作,而不是向区域代理商拿货。当然,前一种进货渠道更低价。2010年,永辉超市仅有全国供应商18家,2011年跃居到54家,今年的目标是120家。

这些是为了保证永辉超市在其他城市攻城略地时,也要抓住精细化管理。2011年,永辉超市含税销售额破200亿元,在中国连锁经营协会做的中国超市排名中列第八位。

在沈敬武看来,今天中国的PE机构竞争非常激烈,找适合他投资的标的并不容易,所以他不排斥进行PIPE投资:即投资已上市的公司。

“我们做PIPE投资,跟对未上市公司的要求差别不大,还是看这个企业的商业模式是否可快速复制,看所在的行业未来前景,看管理团队是否有激情、有个人魅力、专注务实。”

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